最好的領導者可能不會把事情做到最好，但是能夠建立完成任務的組織。
忘記 IT/業務的一致性，而是專注於 IT/業務的整合
經常建議 CIO 將 IT 與業務“對齊”。但對齊是弱茶。對於我們正在從中興起的商業工業時代來說，這還不夠。對於我們所處的數字時代來說，這完全不夠。
需要的不是 IT/業務一致性。它是 IT/業務整合，認識到企業的任何部分都沒有內建資訊科技。
你如何去建立這個？首先，您需要重新定義 IT/業務關係，停止將業務的其餘部分稱為 IT 的“內部客戶”。相反，讓每個人都專注於有意識的、協作的業務變革。
其次，您還需要讓文化成為新的治理方式。用它來給決策者提供隱喻的車道標記，並將正式治理降級為提供護欄。
第三，對於你仍然需要的治理護欄，檢查每一個正式的治理機制是否有官僚主義的痕跡。如果它看起來像一堆燃燒的箍，請重新考慮。
磨練正確的流程
“過程”是完成工作的方式。這並不意味著流程成功之路始於流程設計，並在所有相關人員都經過培訓後完成。
那是後來的。無論流程設計得多麼好，無論您的流程培訓計劃多麼出色，如果沒有四個先決條件，一切都將一事無成 — — 或者至少很少見：（1）流程文化；(2) 明確區分流程和實踐；(3) 設計、管理和解釋過程度量的專業知識；(4) 參與流程執行的每個人之間的信任。
作為資訊長，一旦您建立了這四個先決條件，請選擇不超過三個 IT 流程來親自監督其改進或轉型。
雖然沒有兩個 CIO 面臨相同的挑戰，但以下三個 IT 流程域通常是最佳選擇：
服務檯，因為它是 IT 部門確保與其他業務部門建立積極關係的前線。
應用支援。如果 IT 及其業務合作者還沒有完全接受敏捷方法 — — 不僅如此，還有適用於各種應用程式支援情況的正確敏捷方法 — — 這種轉變將需要 CIO 的直接領導。
技術架構管理，將投資組合管理、資訊保安、IT 創新和 DIY IT 納入其職權範圍。
但是 ITIL 或類似的 IT 運營流程改進計劃呢？它們很重要，但作為 CIO，您是 IT 的公眾形象。您希望 IT 成為在進展順利時可見的流程的首要考慮因素。IT 運營僅在出現問題時可見。
此外，IT 運營可能會在最後一刻耗盡您的注意力。最好讓其他人負責，給他們所需的所有預算和自主權。
認識到 IT 的生死取決於其技術架構的卓越性
技術架構是 IT 賴以生存的核心。知道如何評估它並計劃其持續發展是不靈活的“意外架構”之間的區別，它的成本會隨著時間的推移而增加，適應性會呈多項式下降，而託管架構的適應性足以支援動態變化的業務戰略、策略和目標，而不會增加成本穿過屋頂。
這意味著將學科落實到位，以 (1) 記錄您擁有的內容，(2) 評估其適用性，以及 (3) 制定實用計劃。以下是如何確保正確完成可持續 IT 成功的這三個核心：
記錄您所擁有的：透過記錄準確的清單來建立您的技術架構的當前狀態，並將其細分為以下投資組合和子投資組合：
應用程式，包括記錄系統、衛星應用程式以及整合和同步它們的應用程式間介面。
結構化和非結構化的資料儲存庫。
技術，細分為兩層：（1）基礎設施和設施；(2) IT 實施和執行應用程式以及管理資料儲存庫的平臺。
評估適用性：現在記錄了您的技術架構，是時候進行評估了。為每個投資組合建立一套標準化的評估標準，並對每個投資組閤中的每個元件的每個標準進行評分。評估標準包括技術特徵，如功能、靈活性和穩定性，以及非技術屬性，如產品和供應商的可行性、版本貨幣和冗餘。
IT 的技術架構師還需要對業務功能、能力、職責和流程進行分類。開發和維護這種“業務能力模型”不是 IT 的責任。它屬於業務架構團隊，該團隊還負責評估相對重要性、整體健康狀況以及哪些業務功能使用哪些應用程式的對映。
制定改進計劃：要改進技術架構，首先必須為架構的每一層和子層中的每個元件建立配置和優先順序排序。“處置”是您要對元件執行的操作 — — 保留、替換、合併、停用等等。優先順序取決於與延遲所有其他元件的處置所帶來的痛苦相比，不對元件的處置採取行動會造成多大的痛苦。
改進計劃有兩種形式：自上而下、應用程式組合驅動的變更；自下而上，平臺驅動的變化。
自下而上的規劃首先將平臺劃分為“堆疊” — — 至少一個應用程式使用的平臺組合。平臺優先順序是透過識別不健康的平臺來分配的，如果進行修復，可以最大程度地提高堆疊。修復它，然後迴圈到下一個最高優先順序的平臺。
自上而下的優先順序從 BCM 開始，特別是哪個業務功能具有最高的重要性和最差的健康狀況。對映到此功能的應用程式是具有最高處置優先順序的應用程式。
抵制繪製路線圖的誘惑。這是瀑布思維的延續。而是將技術架構的元件配置視為敏捷積壓中的史詩。排列優先順序，修復最重要的，然後迴圈到次重要的，認識到你永遠不會得到一些最優的未來狀態架構，但是你最終會得到一個總是比以前更好的架構。
人的表現比任何其他因素都重要
如果沒有合適的人員、正確的方向和成功的動力，無論您的計劃在 PowerPoint 中看起來多麼好，您的 IT 工作都將是徒勞的。CIO 的成功更多地取決於人的表現，而不是所有其他因素的總和。
您的 IT 部門中的個人是否正在執行也不是問題。這是關於 CIO 控制或影響範圍內的因素，如果處理得當，會促進員工的出色表現，如果處理不當，則會抑制員工的表現。
CIO 可以使用三種工具來促進最佳績效：薪酬、組織結構和領導力。其中之一甚至可以工作。
賠償。誤區：經理可以使用薪酬作為激勵來提高員工績效。現實：雖然不公平的薪酬令人士氣低落，但公平，透過改變薪酬可以達到的最佳效果，只是避免了績效抑制因素。這是一個樣子：
設定基本薪酬，使員工沒有經濟動力去其他地方尋找更好的職位。
使用年終獎，不是獎勵優秀的表現，而是表達對一年優秀表現的感激之情。
當員工表現出色時，給予現場獎金 — — 不是作為一種激勵，而是作為一種感謝員工的方式，這種誠意來自於把公司的錢放在嘴邊。
組織結構。重組是提高組織績效最流行的方法之一。這表明重組方已認真對待批評，並正在採取積極行動加以解決。太糟糕了，它不起作用。
相反，重組會分散員工完成工作的注意力。他們必須弄清楚所有不成文的規則是如何改變的，以及如何與他們不認識的新經理一起工作，而誰還不知道這裡的事情是如何完成的。改變組織結構很少能修復任何被破壞的東西，而通常會破壞當前修復的東西。
最好的組織，就是從前面跟隨。最好的領導者，反過來，確保他們領導的組織中的每個人都知道“前面”在哪裡，同意朝著這個方向前進很重要，瞭解他們在推動組織前進中必須扮演的角色（或角色），並且承諾擔任該角色。
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