如何讓資料驅動業務，實現數位轉型？
有位大企業家對企業數位轉型的願景，即“數位運營”的樣子解釋得很清晰：
一切業務線上、資料驅動業務
為了要實現這樣的數位運營方式，“一切業務線上”指的是業務操作、交易的企業資訊系統，例如ERP、CRM等系統，而“資料驅動業務”則是從業務中獲取相關資料，透過資料分析形成業務洞察，並且指導行動計劃（action plan），支援“資料驅動業務”的資訊系統應該包括三個環節：
1.資料提取和資料處理：即傳統意義上的資料倉庫、資料集市，也就是現在時髦說的“資料中臺”
2.資料分析和業務洞察：即商業智慧和人工智慧，包括指標型分析、展示，資料探勘，或者基於資料分析的最佳化決策方案。
3.基於資料分析的行動計劃管理：跟指標以及分析結果相關聯的工作任務管理，例如任務的發起、分配、匹配資源、狀態跟蹤，以及團隊組織的任務協同等
這類“資料驅動業務”的系統，我將其稱為“數智化管理系統”。
“數智化管理系統”伴隨著資料倉庫的應用而產生，實際上由來已久。企業的資料分析類應用和工作流類應用往往是割裂的，導致業務洞察和執行不能形成閉環，將二者相結合，就形成了“數智化管理系統”，在我過去的經驗中，看到這樣一些應用案例的IT系統，都屬於或者類似這類系統的性質：
戰略績效管理（SPM）：監控企業戰略性的關鍵業務指標，並管理跟這些指標相關的戰略舉措活動的狀態
整合業務計劃（IBP）：即企業的運營計劃（S&OP）的關鍵業務指標監控，供應鏈解決協調等，也稱為“供應鏈控制塔” （參見 很難做系列 ｜ 供應鏈計劃系統在中國更難做 ）
客戶體驗管理（CEM）：監控NPS一類的客戶體驗指標以及跟客戶體驗相關的運營指標，當
有位大企業家對企業數位轉型的願景，即“數位運營”的樣子解釋得很清晰：
智慧運維管理（AIOPS）：企業IT基礎設施和系統（也可以延伸到其他數位的企業資產）的運維監控和智慧分析，當出現問題時，自動產生並執行服務任務
在戰略管理、供應鏈管理、客戶運營管理、IT運維管理等不同業務領域裡，只要其管理邏輯是“指標監控+任務管理”，抽象出來的IT系統原理都是類似的。2008年時，我們就曾給一家民企做過基於這種技術思路的“戰略績效管理系統”。
這家民企是一家幾十億營收規模的中大型企業，正處於業務模式轉型中，老闆希望建立從戰略規劃到戰略執行的管理流程閉環，為此，他引進了“平衡計分卡”作為戰略執行的管理工具。（參見： 爛大街系列 ｜ 平衡計分卡在全球爛了大街，一些中國企業還趨之若鶩）
我們先開始幫助這家企業試點實施了當時基於SAP數倉（SAP BW）的SAP官方的戰略績效管理（SEM）和平衡計分卡解決方案，但是這類平衡計分卡方案存在諸多問題，一是隻能支援計分卡的展示，不太支援指標的計劃和分析的過程，二是不支援指標相關的運營協作、戰略制定和回顧等事務性活動，三是系統介面和操作非常複雜，不太適合使用者習慣。
這家企業決定放棄SAP SEM-BSC方案，請我們幫它自研戰略績效管理系統，包括了這些核心功能：
1、 戰略規劃及戰略分解的過程管理：
2、 戰略績效指標（平衡計分卡）的展示，包括從組織到個人的層層分解：
3、 跟戰略執行相關的專案、任務等管理及狀態追蹤：
4、 戰略績效及戰略任務的展示，支援公司管理團隊定期的戰略評審和覆盤
這套方案從2009年被研發出來後，過去這些年在不少企業裡都有實施過。有意思的是這個產品最早的產品經理已經跳出了企業IT服務圈，去創業搞網際網路公司了。
近年來，隨著管理理論“華為熱”的興起，所謂華為“DSTE戰略執行體系”受到很多企業的追捧，這些企業也在尋求一套IT系統來支援“戰略執行體系”落地，實際上這樣的資訊系統早就有了 — — 不過，用這樣嚴密的系統來管理宏觀性戰略議題，顯得過於複雜，還受制於企業資訊系統的基礎應用水平、流程管理能力、資料質量等等，企業能持之以恆地把這種系統用下來也非易事。
其他的幾個業務應用場景，包括供應鏈管理、使用者運營管理、資產運維管理等，系統的道理都類似，具備下圖這樣的架構特點：
最近我看到市面上有些大資料平臺方案稱為“指標中臺“（例如：《Kyligence 解讀｜從資料分析到企業級指標中臺》），廣泛應用於金融機構、消費品、製造業等，實際上就是本文說的“分析類應用”，如果能夠結合上圖的管理流程的“操作類應用”，形成“數智化管理系統”，能夠產生更大的業務影響。
來源於公眾號：陳果George
文章連結：https://mp.weixin.qq.com/s/7UKOYZNsFhrqgREasUvMBA
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