“你們公司的 IT 領導和高階業務主管對IT價值的理解是否相同？”
早在2012年，Capgemini 的研究人員就曾向 1,300 多名高階管理人員提出了這個問題。當時，近三分之二接受調查的人認為業務主管和 IT 領導對於IT價值的理解處於同一認知層面。
然而，在過去的幾年裡，業務和 IT 之間的一致性越走越遠。凱捷最新發布的一項研究，重新再對這個問題進行了調查，結果確大有不同：
只有 37% 的高管認為業務和 IT 領導都認可IT的價值只有 35% 的受訪者認為 IT部門和業務主管就技術如何提高生產力達成一致，低於 2012 年的 59%只有 36% 的受訪者認為 IT部門和業務主管對 IT 投資優先事項有相同的看法，低於2012年的 53%
隨著IT部門主管想要在企業中獲得更多話語權，業務和IT之間的摩擦就會越來越激烈。無論商界領袖們相不相信，他們都不得不承認IT技術在所有行業中都擁有者改變遊戲規則的力量。目前，全球數位轉型總支出已經超過1.5萬億美元，這個數字很好地證明了IT技術受重視的程度。但是於此同時，讓我們回到本文主題，為什麼IT越來越受重視，而業務領導卻對IT領導的信任度會下降呢？
問題到底出在了哪裡？
這個問題沒有單一的答案，但這裡有一些值得思考的解釋 — — 如果你想在你自己的組織中提高IT和業務的一致性，可以看看。
1. 變革的步伐對每個人來說都是艱難的
如今，技術創新的驚人速度給從事技術工作的 IT 領導者和員工帶來了壓力。因此，人們很容易忘記，快速的技術變革也給最高管理層的商業領袖帶來了新的擔憂 — — 如果他們認為自己的組織有被老牌競爭對手或新的顛覆者拋在後面的風險，這種擔憂可能會變成恐慌。
“技術變革的步伐比以往任何時候都更加引人注目，”
在線會議公司 Zoom 的資訊長兼KPMG 的前資訊長Harry Moseley 說。“狂熱是我使用的詞。我認為這種情況正在加劇，我認為一些企業在如何跟上步伐方面面臨挑戰 — — 他們幾乎是換氣過度了。”
他解釋說，這可能會導致業務與IT之間的不信任。
“如果你是一名商業領袖，當其他人都在前進時，你覺得自己落後了，你會說，‘我需要更多的控制。我需要把手放在方向盤上，不能把它留給別人。”
與此同時，IT領導者們正在儘可能快地跟上加快創新的步伐。”醫療IT諮詢公司Impact Advisors的副總裁亞Adam Tallinger說：
“當今社會的變革步伐也讓他們的注意力從維持這些業務關係和提高對IT領域發生的事情的可見性上轉移了出來。”這些帶來的動力微乎及微，當商業領袖要求數位轉型時，情況可能會變得更糟。在很多IT眼裡“過去幾年我們做了很多，已經筋疲力盡，現在你卻要求更多。”他補充道。
IT 領導們無法減緩技術變革的步伐。但是，如果確保業務管理者始終完全瞭解 IT 正在做什麼，就可以防止這種快速變化破壞業務與 IT 的關係。但超負荷的工作使得企業很容易跳過這一步。
Sapho的首席技術官、CBS Interactive的前資訊長/首席技術官Peter Yared表示：“IT領域一直缺乏透明度。”隨著成本開始攀升，這會產生很多不滿，然後IT部門就不去花他們應該花的錢。“很多問題本可以透過更大的透明度得到解決。”
2. 坐在桌邊創造新的挑戰
“在 2000 年代，IT 一直在尋找一個’坐在桌邊的位置，”
Tallinger 說。過去，在重大專案或採購開始之前，IT 領導經常被排除在討論之外。“過去通常都是，’IT，我們買了這個系統，現在你需要為我們安裝。’”。然而，很多采購來的新系統從未被使用過。
現在情況發生了變化，因為 IT 領導者經常參與戰略決策。IT 地位的不斷提高可能會擾亂一些高管，因為它改變了權力平衡。
“無論你在哪個行業，你都依賴於技術。對於每家公司來說，對技術的依賴比以往任何時候都更加重要。如果企業不能創造新的能力和預測技術，企業就會失敗。因此，業務領導者雖然從技術角度不瞭解他們需要做什麼，但認為自己需要在其中發揮重要作用。他們希望比以往任何時候都更能控制正在進行的工作。”
Zoom的Moseley表示，CIO們在新技術方面能夠更好地發揮領導作用。他說：“CIO處在一個令人難以置信的位置，能夠360度地瞭解企業，不僅是前臺，還有後臺、人力資本、財務等等。”
因此，技術資深且擁有豐富經驗和知識的 IT 領導者，與想要領導這項工作的業務高管之間存在衝突。
這就是為什麼很多CIO都認為自己應該向 CEO 報告的重要原因。Moseley表示，“如果我是 CIO，我向 CEO 彙報，那麼業務高管就是我的同事，我們可以進行平等良好的對話，因為我們坐在同一張桌子旁。” 而如果CIO 向 CFO 報告，則CIO就比業務管理者第一等級，這將導致IT成為一種支援職能。
3. IT 管理者缺乏溝通技巧
如果 CIO 和其他技術領導者重視“軟”領導力和溝通技巧，他們就可以更好地利用他們在最高管理層中的新職位。但很多技術專業人士認為這些技巧是多餘的。實際上，沒有這些技能，IT 永遠無法真正發揮作用。
SAS資訊長Keith Collins表示，如果IT部門只是需求的接收方，業務想要什麼，IT就做什麼，那麼IT永遠只是支援的職能。要想脫離這種狀態，IT 領導者需要擅長“需求塑造” — — 充分了解業務，成為一名顧問，並影響業務領導者，讓他們提出IT能夠做好並將產生最積極影響的專案。“如果你想開發能為企業帶來營收的很酷的新東西，那麼你最好擅長這一點，”他說。事實上，每個人都比以前在每個業務領域都更加精通技術，如果要進行需求塑造，則必須提高自身軟實力。
成為更好的溝通者和顧問的一個重要部分是瞭解哪些指標對企業領導者重要，哪些不重要。通常，IT 報告的資料並不是他們的業務夥伴認為最引人注目的。數位體驗監控公司 Catchpoint Systems 的產品和解決方案營銷總監 Dawn Parzych 表示，業務和 IT 領導之間的權力鬥爭有時可能是由誤解、溝通不暢和沒有專注於同一目標造成的。
“用於衡量成功的指標在某些方面不斷變化，”她說。“但在頂層，這些指標一直是一樣的，而且永遠是一樣的 — — 他們關心收入、運營效率和成本。當你觀察單個部門和團隊時，他們關注的是那些頂層關注的其他指標。但人們並不總是理解為什麼這些指標如此重要。”
例如，她說，平均解決時間 (MTTR)，即問題首次提交給幫助臺或支援人員到問題得到解決之間的時間度量。Parzych 說，MTTR 是 IT 人員關注的指標之一。“‘我們已經把這個數字降低了，我們解決問題的速度比以前快了，’”她說。“但由於他們這樣做的方式，可能會出現更多問題。公司領導關心的數字沒有改變，但因為他們專注於 MTTR，他們沒有看到更大的圖景。”
因此，IT 領導可以透過透徹瞭解企業目標來改善與業務之間的關係，然後誠實地向下傳達這些目標，並設計IT團隊衡量的指標如何映射回這些目標。”
4. 數位轉型標誌著熟悉週期的新階段
因此，也許隨著業務和 IT 領導者再次認識到改善溝通的必要性，關係將恢復到以前的水平。“所有有機系統都有迴圈，”柯林斯說。“隨著我們的發展，這是一個穩步前進。”
他補充說，IT 與業務的關係已經經歷了幾個週期。“打個比方，我們都在主機上，你別無選擇。業務部門負責自己的技術預算。但是後來失去了控制，所以我們再次經歷了中心化。然後軟體即服務出現了，每個人都有自己的預算。因為我們所有的資料都是孤立的，所以我們無法完全瞭解正在發生的事情。因此，我們看到人們理解 IT 的新角色是保護企業並進行所有將資料整合在一起的整合。”
他補充說，商業領袖對 IT 的新關注是當今數位轉型趨勢的根源。“因為現在每個人都意識到他們的業務執行在技術之上，而且你無法暫停。無論企業是否制定了數位型戰略，都被迫處於其中。”
換句話說，業務面臨的風險比以往任何時候都高，而這些高風險可能解釋了為什麼業務和 IT 不像以前那麼同步。“每個人都憑直覺知道沒有技術他們就無法運行了，”他說。“沒有它，就無法開展業務並具有競爭力。每個企業都在為自己定義如何將技術轉化為某種競爭價值，而IT和業務的領導者都想掌舵發展方向，這就是鬥爭的地方。”
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